Давайте сразу оговоримся — я ужасный CEO. Я не хожу в офис каждый день, а встречаюсь со своей командой всего пару раз в неделю. Я ненавижу произносить речи, рассказывать свое видение, проводить собрания и все остальное, что должен делать CEO по мнению авторитетных изданий. Честно говоря, я редко начинаю рабочий день раньше полудня.
Говоря простыми словами, я ленивый. Вы так думаете, а я смело заявляю об этом. Вердикт — виновен. Но как бы то ни было, я управляю группой компаний с 200 сотрудниками и инвестировал в более, чем 30 компаний за всю мою карьеру. И это делает человек, который редко просыпается раньше полудня.

Коллекционируя идеи тех, кто гораздо умнее меня, я выработал систему, которую называю «Ленивое лидерство». Именно она помогает мне управлять компаниями. Ленивое лидерство — вовсе не отдых в гамаке или четырехчасовая рабочая неделя из Коста-Рики. Ленивое лидерство — способность отступить на шаг назад, учиться у своей команды и наблюдать за ней вместо того, чтобы принимать активное участие в процессе.

Предпринимательство — прекрасное описание делегирования. Это процесс, заключающийся в том, что ты извлекаешь себя из уравнения и мотивируешь команду делать то, что у нее получается лучше всего.

Затем людей, которые будут управлять этими людьми. Потом управленцев, которые могут управлять большими группами людей. После чего, если хочешь, можешь нанять CEO, который будет управлять компанией, пока ты наблюдаешь за ее развитием, сидя в совете директоров.
Это сумасшествие? Ты можешь делегировать управление целой компанией. Конечно, сказать проще, чем сделать.
Когда я впервые попробовал отдать штурвал команде, я был напуган. Моя компания стала неуправляемой машиной, которая норовила съехать в канаву, пока кто-то — обычно я — не успевал перехватить руль и вывернуть на трассу в последнюю секунду. Я все время чувствовал, что без меня все летит в тартарары, и часто мечтал о том, чтобы меня клонировали, и я мог справиться со всеми делами.

Когда я, наконец, оторвался от руля, то понял, что моя команда может управлять поездом, придерживаясь расписания, и показывать лучший результат, чем я мог себе представить.
А самое прекрасное заключается в том, что мне удалось собрать группу людей, которые делают лучшую работу за всю их карьеру, в то время как я сфокусировался на создании работающего механизма (об этом чуть позже).

Некоторые предприниматели никогда не пересекают барьер делегирования, навсегда застревая на этой ступени. Они пробуют нанять кого-то, но когда этот человек начинает вести себя не так, как они ожидали, они снова берут штурвал в свои руки.
Они тренируют мышечную память и убеждают себя, что единственный человек, который сможет сделать все хорошо — они сами. Они уверены, что без их постоянного микроменеджмента компания погрузится в хаос.
Я знаю множество таких людей. Они несчастны.

Спросите себя: что случится с компанией, если вы отправитесь на полгода в отпуск? Если вы думаете, что все рухнет — вы сделали себя чересчур важным для компании, и вы работаете на свой бизнес, а не владеете им. Пришло время построить эффективный механизм.

Генри Форд не делал машины, он строил заводы. Как мне кажется, искусная работа лидера заключается в том, чтобы выстроить механизм, который производит продукт. Речь не идет о том, чтобы делать работу самому. Многие CEO забывают об этом и погружаются в продажи, маркетинг или создание продукта — часть бизнеса, которую они любят, и таким образом они не видят общей картины. Исключительные лидеры строят компанию, которая функционирует без их участия.
Рэй Далио отлично это понимает. В то время, как большинство корпораций в США рухнули во время кризиса в 2008 году, его компания Bridgewater Associates процветает. Он — один из самых успешных инвесторов в мире с $150 миллиардами в портфолио и 30-летним опытом внерыночных возвратов инвестиций.
В чем секрет его успеха? По его мнению, в том, что он воспринимает свой бизнес как машину, работающую на производство прибыли, которую он хочет получить. Он написал об этом книгу, которая называется «Принципы». Это прекрасная и очень странная книга полностью изменила мой подход к управлению компаниями.
Вдохновленный Рэем, я теперь рассматриваю свои компании, как механизмы с заранее рассчитанным результатом.

Например, я ненавижу путешествовать. Это заставляет меня мучиться и снижает мою продуктивность. Многие годы я заставлял себя ездить в еженедельные командировки. Я ненавидел командировки, но не мог пожертвовать выручкой, которая зависела от них. Несмотря на то, что результатом каждой командировки становился новый бизнес, это делало меня несчастным и со временем стало совсем невыносимым.
Я говорил себе: встряхнись, ты слишком ленив. Многие ездят в командировки и чувствуют себя прекрасно. Это работало некоторое время, но в результате я выгорел, прекратил ездить в командировки так часто, как раньше, и мой бизнес перестал расти.
Когда я стал думать о бизнесе как о механизме, то понял, что есть люди, которым нравятся командировки и начал нанимать таких людей на позиции, подразумевающие командировки. Мой бизнес снова вырос, потому что у меня исчез сдерживающий фактор. Я сфокусировался на том, что люблю, в то время как мои сотрудники занимались тем, что любят они. Это была win-win-ситуация, и в результате мы выросли.

Я покажу на примере MetaLab, как я управляю своими компаниями.
MetaLab — продуктовое digital-агентство. Мы делаем приложения и сервисы для крупнейших компаний в мире и успешных стартапов, например, Slack. На протяжении последних 10 лет мы запустили и вырастили Flow и Pixel Union, но основа — сервисный бизнес. Мы делаем работу, за которую нам платят.
Чтобы получить успешный результат, нам необходимы:

• Счастливые клиенты, воспользовавшиеся нашими услугами, чтобы создать и поддерживать репутацию компании;
• Спрос среди новых клиентов, которые будут платить за наши сервисы;
• Талантливые дизайнеры и разработчики, которые будут создавать приложения для наших клиентов.

Собрав все воедино, мы создали механизм, состоящий из:

• Отдела персонала, который нанимает талантливых дизайнеров и разработчиков, делает их счастливыми и продвигают нашу корпоративную культуру;
• Операционного отдела, который управляет командой дизайнеров и разработчиков, следит за реализацией проектов и бюджетом и отвечает за развитие команды;
• Клиентского сервиса, который строит отношения с нашими клиентами, понимает и предвосхищает их нужды и убеждается в том, что мы оправдываем их ожидания;
• Отдела развития бизнеса, который ищет новые компании, с которыми мы будем работать и продает им ценность наших сервисов;
• Финансового отдела, который держит расходы под контролем, выставляет счета клиентам и следит за результатами.

Первые несколько лет после основания компании я совмещал большинство этих ролей. Я был главным дизайнером, HR и развивал бизнес — три позиции, в которых я хорош. Но также я был CEO, проджект-менеджером и рекрутером — три позиции, которые я ненавижу. Компания пребывала в хаосе, и мы не оправдывали ожидания клиентов.
Сейчас я трачу свое время только на то, в чем я хорош, и что никто, кроме меня, не может сделать. Одна из самых важных операционных задач, которую я решаю в рамках компании — изучение наших клиентов и понимание, насколько мы соответствуем их нуждам. Изучение наших клиентов и выстраивание доверительных отношений с ними — мой ключ к механизму, который может решить их задачи и показать отличный результат.
Так как моя задача — построить механизм с таким результатом, для меня важно понимать, чего именно хотят наши клиенты.

Конечно, я наблюдаю за происходящим и быстро включаюсь, если моей команде нужна помощь, но чаще я парю над процессами и фокусируюсь на механизме.

Я потратил много времени, размышляя о том, как сохранить нашу корпоративную культуру по мере роста компании. В начале пути нас было всего пятеро. Мы были друзьями, и наша культура сложилась сама по себе.
Каждый из нас знал, для чего мы работаем, потому что это было наше общее решение. Сейчас в MetaLab работает почти 100 человек, и культура стала совсем другой. Неожиданно потребовалось ее описать и продвигать с помощью историй и ключевых ценностей — я никогда не думал, что нам придется этим заниматься.

Должны ли мы нанимать этого по-настоящему талантливого человека, который по факту редкостный зануда? Должны ли мы браться за работу, которая не приносит нам удовольствие, потому что клиент ограничил нас в сроках? Можем ли мы позволить людям работать удаленно? Когда вы создадите основу ценностей вашей компании, появятся ответы на многие вопросы, и ваше вмешательство не потребуется.

• Работа, которая не кажется работой: мы хотим дать нашей команде свободу и автономность и позволяем работать, когда и как ей хочется. Мы нанимаем умных людей, даем им прекрасную работу и считаем их взрослыми — даже, если они хотят начинать рабочий день в 4 часа дня, работать в кафе или во время путешествия по Америке.
• Фокус на мастерстве: мы набираем воздух в легкие перед тем, как сделать важный шаг и спрашиваем себя: «Действительно ли это лучшее, что мы можем сделать? Гордимся ли мы этим?». Если ответ отрицательный, мы возвращаемся к тому, с чего начали. Мы не сдаем работу до тех пор, пока не станем ей гордиться, даже если это приводит к неприятным разговорам.
• Никакого жаргона или сленга: нам кажется, жаргон разрушает компании. Он создан для того, чтобы возвысить одного человека над другим в то время, как этот другой кажется себе ничтожным. Мы используем простые термины, которые понятны всем, и так же общаемся с клиентом. Наша работа говорит сама за себя и нам не нужно приукрашивать ее.
• Идиоты нам не нужны: это даже не обсуждается. Никаких любителей политики, врунов или мошенников. Мы работаем в атмосфере взаимоуважения, и если в нашу корзину с яйцами попадает одно протухшее, необходимо избавиться от него как можно скорее, пока оно не заразило все остальные, не важно, насколько талантлив человек. Речь идет не только о нашей команде, но и о клиентах.
• Главное — люди, а не прибыль: мы не станем работать с компанией, если это не приносит нам удовольствие. Прибыль важна — она дает нам возможность двигаться дальше и чувствовать себя защищенными. Но мы не будем ради прибыли жертвовать качеством своей работы.
• Будьте честными, а не идеальными: мы все совершаем ошибки и у нас у всех есть недостатки — это нормально. Нужно принять, что есть разница между тем, кем мы являемся, и кем хотим быть. Эта разница заставляет нас лучше работать, особенно, если мы честны по отношению к своей работе.

Большинство важных вопросов могут быть легко сняты, если вы обратитесь к этим основным ценностям. Конечно, сотрудники приходят ко мне время от времени, когда им необходимо задать верное направление, но большую часть времени моя команда справляется с этим самостоятельно.

Я привык ненавидеть процесс. Для меня процесс означает, что веселье закончилось. Я думал о процессах, как о убийце мотивации, инструменты которого — отчеты и совещания. Сейчас я считаю, что простейший процесс — ключ к управлению успешной компанией.
Я привык думать, что MetaLab слишком сложна для процесса. Это креативная работа, прежде всего, и каждый знает, что нет рецепта креативности. Обычно я собирал команду талантливых людей, связывал их с клиентом и мы начинали работать. Вот и весь процесс.
У нас бывали разные результаты. Мы создавали потрясающую работу, и одновременно были заняты кошмарными проектами, которые жили своей жизнью и угрожали нашему бизнесу и репутации. Мы не тратили время на то, чтобы придумать рецепт, который стал бы секретом успешного проекта.
Если провести аналогию с булочкой, получается, мы бы нанимали пекарей и просили их испечь пирог без рецепта. Конечно, это были бы очень талантливые пекари, но все пироги получались бы разными. Наши клиенты приходили бы к нам потому, что мы сделали другу их друга отличный пирог, в то время, как заказанный ими пирог мог бы оказаться слегка подгоревшим или с неожиданной начинкой.

• Какую проблему пытается решить клиент?
• Как его продукт решает эту проблему?
• Кто является целевой аудиторией проекта?
• Чем отличается проект от других, работающих в этой же сфере?
• В чем заключаются ключевые ценности проекта?
• Какие болезненные точки есть у существующих пользователей?
• Что существующие пользователи любят в проекте?
• В одном предложении: почему мы уверены, что будем успешными?

Как и наши собственные ценности, ответы на эти вопросы — основа, которая помогает нашей команде решать задачи, возникающие в процессе реализации проекта. В сочетании с нашими ценностями, это помогает убедиться в том, что мы следуем выбранному рецепту, и это помогает нам в работе.

Раньше мне казалось, что дела идут хорошо, если в конце месяца у нас больше денег, чем в начале. Как и в случае с процессами, финансовые результаты и метрики не были мне интересны.
К сожалению, я быстро понял, что, как только ты начнешь расти, твой банковский счет мало о чем говорит. Качество работы может ухудшиться. Мотивация упасть. Клиенты могут обидеться. Команда — сидеть без работы. Это аспекты, которые я контролировал, пока мы были маленькими, однако, стоило нам вырасти, у нас начали твориться ужасные вещи. Люди сидели без работы, огромные суммы денег тратились впустую, и иногда мы месяцами показывали лишь намек прибыль. Все это происходило потому, что я обращал внимание на мелочи, и не следил за результатами.

• оптимизация работы команды: хватает ли людям работы?
• оптимизация работы на 30/60/90 дней: достаточно ли у нас будет работы?
• личный счет клиента: довольны ли клиенты?
• личный счет команды: довольна ли моя команда?
• развитие бизнеса: какой объем потенциальной работы у нас есть?
• баланс банковского счета: на сколько месяцев хватит наших запасов?
• дебит: сколько людей нам должны?
• кредит: скольким людям должны мы?
• эффективность оплат: все ли оплачивают счета вовремя?
• маржа: эффективны ли мы?

Если я вижу, что одна из этих метрик просела, то знаю, что мне нужно работать над улучшением процесса и мотивировать команду на исправление недоработок, которые приводят к таким результатам.

Однажды я сказал, что не трудоголик. Это рассмешило мою жену, потому что я никогда не перестаю думать о работе. Это не значит, что я целыми днями занимаюсь серфингом. Я до сих пор много работаю и нервничаю. Разница лишь в том, что я работаю над своим бизнесом, а не в нем, и фокусируюсь на аспектах, которые умею делать хорошо, в то же время мотивируя людей делать то, в чем хороши они, и что получается у меня хуже всего.

Вы поймете, что разница между строительством компании, которая может войти в рейтинг Fortune 500, и маленьким бизнесом незначительна (значительна, но не настолько, насколько вы себе это представляете). Вы можете создать машину, задать планку, нанять правильных людей и заниматься улучшением механизма, пока не достигнете нужного результата. Большой или маленький — это основа, которую используют все успешные в бизнесе люди, независимо от того, как они это называют.
Ленивое лидерство вовсе не о лени, а о том, чтобы тратить время на то, что действительно важно и то, в чем ты хорош, отдавая остальное на откуп команде. Не пытаться управлять всем, вникая в мелочи, а думать о бизнесе как о машине, которую ты создал и улучшаешь, чтобы она была успешна.